主要考察设备监理人员对项目管理的基本理论、组织论原理及在设备监理中的应用和项目控制理论的基本原理等问题的掌握、熟悉与了解程度。

 

1、项目管理理论

2、项目控制理论的基本原理

 

1、熟悉：项目控制目标的内涵及应满足的条件；项目控制理论的基本原理。

2、了解：项目和项目管理的内涵；项目管理的知识领域和涉及的主要过程。

 

 

 

    什么是项目?项目是一个特殊的需要完成的任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目管理是一种以项目为对象的系统管理方法，是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。

项目是与人类活动相生相随的，但对项目管理重要性的再认识是从第二次世界大战时期  开始的。项目管理理论的突破性进展出现在20世纪50年代后期，美国杜邦公司和美国海军  先后发明了著名的时间管理技术，即“关键路径法”和“专家评审技术”，在项目管理的理论探索方面确立了良好的开端，也使人们认识到项目管理的巨大潜力。其后，世界各国的项目管理人员都投入其中，探索形形色色项目的特点和项目管理的奥秘。

1．ICB

1965年，部分欧洲国家成立了第一个项目管理的国际性组织——“国际项目管理协会”(International Project Management Association，IPMA)，并于1967年在维也纳召开了第一次年会，成为项目管理发展的一个里程碑。目前，该组织已拥有涵盖欧、亚、非的30个国家成员。

IPMA的知识体系称为国际项目管理资质标准(1PMA Competence Baseline，ICB)。ICB覆盖了包括知识与经验的42个要素，其中有28个核心要素，14个附加要素，另外还有关于个人态度的8大特征和总体印象的10个方面。

2．PMBOK

1969年，美国也成立了一个相同性质的组织——“项目管理学会”(Project Management Institute，PMI)。这两个项目管理组织的出现大大推动了项目管理的发展。

PMI的知识体系称为项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge，PMBOK)文件。PMBOK将项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和集成管理9大知识领域，将项目管理进程分为启动、计划、执行、控制和收尾5个过程组，共包括39个子过程；国际标准化组织关于项目管理的标准IS010006就是以PMI的项目管理知识体系文件为框架制定的。

 

3．C-PMBOK

我国从20世纪60年代初开始引进和推广国外的网络计划技术(统筹法)，1984年开始在  部分重点项目建设过程中引进国际通行的项目管理理论和方法指导工程项目的建设，取得了  良好的效果。1991年成立了项目管理研究委员会，并于1993年着手组织研究中国的项目管理知识体系，2001年7月推出了结合国内项目管理的环境背景和行业特点，同时借鉴诸如ICB与PMBOK等国外项目管理知识体系研究成果的中国的项目管理知识体系文件——中国项目管理知识体系(C-PMBOK)，对我国项目管理理论和应用的发展起到了推动作用。C-PMBOK所阐述的项目阶段包括项目孵化、起动、规划、实施(执行与控制)、收尾与交接，涉及的项目管理的知识领域和技术方法包括整合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理和基于计算机网络的项目管理技术。

我国的项目管理的应用是从工程建设领域的探索开始的。随着项目管理技术的发展和人们对项目管理认识的逐步深入，项目管理的应用领域也在逐渐拓宽。

 

例题：项目管理理论的突破性进展出现在 [   ]

A、20世纪40年代后期           
B、20世纪50年代后期

C、20世纪60年代后期           
D、20世纪70年代后期

答案：B

解析：项目管理理论的突破性进展出现在20世纪50年代后期，美国杜邦公司和美国海军先后发明了著名的时间管理技术，即“关键路径法”和“专家评审技术”，在项目管理的理论探索方面确立了良好的开端，也使人们认识到项目管理的巨大潜力。

   以下描述的项目管理理论是以美国项目管理学会的PMBOK为蓝本。根据PMBOK的体系，项目管理过程分为5个基本过程和39个子过程，这39个子过程被归纳为9大知识领域(图2—1)。P30

项目集成管理是为了正确协调所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性    的过程。项目集成管理的核心是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以便满足项目    各有关方的要求。

项目集成管理涉及的子过程包括制定项目计划(规划过程)、实施项目计划(执行过程)和集成变更控制(控制过程)三个过程，这三个过程是贯穿项目始终的。

①制定项目计划是利用其他规划子过程的结果，将它们综合成一个连贯一致的文件；

②实施项目计划就是实 施列入项目计划中的各项活动；

③集成变更控制是针对那些涉及整个项目的变更进行协调。

    项目范围管理是识别成功完成项目所需要的所有工作的管理工作过程。其基本内容是定    义和控制项目应该包括和不应该包括的内容。项目范围管理的主要过程如下。

    ①启动：对项目存在的正式确认和让组织投身于项目的下一阶段。

    ②范围计划：编写一份书面范围说明书，作为未来项目决策的基础。

    ③范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小、更易管理的不同组成部分。

    ④范围核实：正式认可项目的范围。

⑤范围变更控制：控制项目范围的变更。

    项目时间管理描述了保证项目按时完成所需要的各个过程。其主要子过程如下。

    ①活动定义：找出为创造各种项目可交付成果必须进行的各项具体活动。

    ②活动排序：找出活动间依赖关系，并形成文件。

    ③估算持续时间：对完成各项活动所需时间单位的数目进行估算。

    ④编制进度计划：分析活动顺序、活动时间和资源要求，制定项目时间进度表。

    ⑤控制进度计划：控制项目进度的变化。

    项目费用管理是为了保证在批准的预算内完成项目的全部工作。项目费用管理涉及的子  过程如下。

    ①编制资源计划：确定为完成项目的各项活动需要使用的资源种类(人、材料、设备、施工机械)及每种资源的数量。

    ②费用估算：估算完成项目各项活动所需资源的费用。

    ③费用预算：将总费用估算进行分解。

④费用控制：控制项目预算的变更。

    项目质量管理是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。项目质量管理的主要过程  如下。

    ①编制质量计划：确定适用于项目的质量标准，同时确定应如何达到这些质量标准。

    ②质量保证：对项目进展情况定期进行全面的评价，以便有把握使工程项目能够达到有关的质量标准。

    ③质量控制：对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否符合有关的质量标准，找出办法，消除那些造成不良后果的原因。

    项目人力资源管理是为了保证最有效地发挥参加项目者的个人能力。项目人力资源管理  的主要过程如下。

    ①编制组织计划：确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系。

    ②人员获取：即招聘人员，招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工作岗位上。

③队伍组建：培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。

    项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。    参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。其中主要的过程如下。

    ①编制沟通计划：确定利害关系者对于交流和沟通的要求——谁需要信息，需要什么样的信息，何时需要信息以及应怎样将信息传递到他们手中。

    ②信息分发：将所需的信息及时地提供给项目的所有利害关系者。

    ③执行状况报告：收集并分发传播项目的进度信息，其中包括当前状况报告、实施情况评价和未来状况预测。
    ④管理收尾：提取、收集并分发传播表示项目完成的资料。